【特價品】道路與夢想+大道當然 王石親筆自傳(套裝共2冊) 贈書簽

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【特價品】道路與夢想+大道當然 王石親筆自傳(套裝共2冊) 贈書簽

商品描述

 商品詳情:

書名:《道路與夢想》 全兩冊

作者:王石

出版社:中信出版社

ISBN:23377671

定價:165元


內容推薦:

第一冊:王石,中國企業家群體中陽光式的領袖人物。他同萬科的職業經理人團隊共同引領萬科,用30年的時間創造了一系列奇跡。
在30年來企業經曆的風風雨雨中,他如何帶領萬科經曆時光考驗,銳意成長?
在多元化和專業化爭論不休的業界,他怎樣做出抉擇,並以專業能力從市場獲得公平回報?
在市場經濟起步之初,他又怎樣拒絕利益誘惑,堅持職業化底線,帶領公司建立了透明完備的管理體制及職業經理人團隊?
在新經濟的不斷沖擊和房地長市場迅猛增長的年代,萬科又如何面對新的挑戰,堅守自己的原則?
在《道路與夢想》中,王石不僅以坦率而誠摯的方式講述了他的人生風雨曆程,回顧了萬科的成長故事,更描繪了他對萬科未來的憧憬。這里,是一位中國企業家中領袖人物的人生心路,也是一部企業成長的真實記錄。

第二冊:2000年,新世紀的起點,也是王石和萬科新的起點。
王石卸任總經理,萬科面臨變局。萬科能否繼續乘風破浪,揚帆滄海?王石是否真心放權,會否複出?
放下和堅持,無論對萬科和王石,都難以抉擇。
是繼續專業化甚至精細化,還是追求規模的擴張?顧客至上如何才能不流於口號,而真正成為萬科的成長基因?住宅工業化這樣的研究是否該由一個企業來承擔?萬科在自己的邏輯中繼續前行。
而王石,退居幕後管方向,在遊學、登山、不斷挑戰自我極限的過程中,又如何讓靈魂跟上腳步,讓管理思想進一步發展並成熟,讓個人愛好與公益事業互有融合和助益?
這部全新的作品,披露了風雲背後王石和萬科的思考、故事、情懷,堪稱是個人傳記和企業成長的完美融合之作。

 

 

作者簡介:

王石,1951年出生,當過兵、工人、工程技術員、外貿翻譯。大學本科學曆。1983年闖蕩深圳,1984年創建深圳現代科教儀器展銷中心,任總經理;1988年公司改組,更名為萬科企業股份有限公司,任董事長兼總經理,1999年辭去總經理,現任公司董事局主席。1999年,在“《財富》論壇”上呼籲中國房地產企業走產業化、規模化的發展道路。2000年發起“中國城市房地產開發商協作網絡”,被推舉為首任輪值主席,致力重建行業秩序和公信力。業餘愛好極限運動、探險旅行及攝影。2003年5月22日成功攀登世界最高峰——珠穆朗瑪峰;2004年7月28日完成世界七大洲最高峰的攀登;2005年,先後抵達北極點和南極點,至此,完成“7+2”計劃。著作包括:《讓靈魂跟上腳步》、《靈魂的台階》、《徘徊的靈魂》、《生命高處》、《走在路上》、《第八峰》(攝影集)等書。2013年,入選全球最具影響力50大商業思想家。

 

目錄:

第一冊:
[推薦序1]現在贊揚王石·寧高寧
[推薦序2]珠峰哲理的經濟分析·張五常
[推薦序3]時代之器·周其仁
[序章]
[第一章]紅與黑(1983~1987)
野性的精神
鵬城生活之初
命運的選擇
煙塵滾滾的深圳特區
燕雀焉知鴻鵠之志1
兩條三五煙的賄賂
破產邊緣、困獸猶鬥
港人不吃雞,我就認栽!
小平訪問深圳的那一年5

 

在線試讀部分章節:

 

增資擴股的一掌
1989年初萬科建立第一屆董事會,成員共有11名:8名股東代表,海外投資者、中方投資者各半;管理層3名。
萬科發行股票不到半年,遇到經濟走勢偏軟,一些股東沉不住氣,低價出售萬科股票。一年之後,深圳櫃台交易的股勢發生微妙變化,一路追漲不停。當時交易規則粗糙,交割方法還是背書的手工操作,但有一條是現在深滬兩市欲做卻做不到的:個人股、法人股、國家股一視同仁,都可以自由掛牌買賣。
20世紀90年代初,在深圳證券公司櫃台掛牌的僅有少數幾只股票,僧多粥少,股票價格狂漲!萬科股票從1元零幾分攀升到38元,櫃台外交易價格則接近50元。任何人和機構投資者僅需1年多的工夫,就可以達到百分之幾千的利潤。此時不做空,待到何時?

萬科最大的股東深圳特區發展公司當時擁有800萬股,按算術平均值每股25元計算也值2億元。在特發公司總經理辦公室里,我鼓動王新民總經理趁昂揚的行情拋售股票,回籠資金。
被資金短缺困擾著的老總苦笑著:“公司是政府所有,企業股也是國有資產,變賣等同於國有資產流失,誰敢賣?”
同樣是國有企業的北京廣播器材廠(非董事股東)卻采取了市場化的做法。在市場每股30元的價位時,廠長王殿圃心急火燎地通知深圳沽售40萬原始股,獲利近1200萬,投資建設職工宿舍,獲得全廠上下擁戴。幾年後,王廠長調到深圳任賽格董事長,提起此事不無得意。同樣受體制所限,做法不同,結果完全不同。
另有一家非董事國營企業股東,不失時機地賣掉原始股,但獲利的資金卻只打回原單位一小部分,上千萬的資金轉賬爪哇國。沒有監督機制的國有股開放,國有資產流失是必然的現象。國家限制國有股流通也是不得已為之,只是不流通的國有法人股越積越多,成為阻礙當今中國股市健康發展的難題,是政府始料不及的。
而且在股權分置問題上,由於國有股不能在二級市場轉賣,在進行擴股的時候,如果國家不想失去控制,就要跟進。但如果沒有興趣,就放棄。結果,公司擴股一次,國有股就稀釋一次。因此,微觀操作層面,萬科擔心的是原來的上級公司(第一大股東)如何按市場價格參加擴股。不能按市場價格在價位良好的時候出售股票回籠資金,但為了保持控股地位卻要在每次擴股時按市場價格的原則跟進—這就會造成尷尬和兩難。
自改制為股份公司後,許多人都羨慕萬科股權的分散,認為萬科的股權架構避免了一股獨大,完成了所有權同經營權的分離。然而,萬科卻有不一樣的體會:在企業不足夠大以前,獲取大股東的支持是非常重要的。但萬科的第一大股東的股權只占9%,不會全力以赴支持萬科的業務拓展,在需要資金支持時更是如此。實際情況是,自1989年萬科股票櫃台交易以來,萬科一共擴了4次股,1993年增發B股除外,每次擴股都同第一大股東發生矛盾,尤以1997年增發最為激烈。

是年,我同鬱亮到特區發展大廈動員第一大股東增持萬科股份至20%~25%,以此獲得母公司對萬科的重視和支持。母公司(第一大股東)的總經理姓陳,是位有魄力、霸氣十足的人物。
按這個增持方案,母公司要拿出1.5億元。
“哪來這麼多資金呢?”陳總單刀直入。
“用土地啊。”母公司光在香蜜湖的一家合資企業就擁有土地儲備100萬平方米,用20萬平方米土地,萬科還得倒找銀子。
陳總被說得眉開眼笑,爽快地表態:“非常贊成!”
才過3天,陳總的態度卻180度大轉彎,否定了增持的建議,說:“總公司目前業務集中在三大重點:通訊、旅遊、高科技,不能分散資金投資房地產。”
面對食言的事實,我卻隱約意識到:萬科引進有實力財團的機會出現了。
一個星期之後,我和鬱亮向陳總提出第二個建議:“賣掉萬科的股票,回籠資金,支持通訊、旅遊、高科技三大重點業務。按法人股以淨資產為定價的參照,可回籠資金1.8億。”
陳總又被說動了心,斬釘截鐵地表示:“這次不會變了。”
沒多久,萬科介紹的買家—香港華潤集團旗下的華創執行董事黃鐵鷹先生現身,緊鑼密鼓地進行談判。陳總表現出強悍的一面:簽訂合同的當天要一次全額付清股款。信不過香港公司,不要外匯支付,要人民幣。
距簽訂合同的時間還有一個星期,我致電陳總:“沒有什麼變故吧?”
“談好的事怎麼會變?”
“下個星期不會出差吧?”
“不會。”
黃先生責成屬下北京華遠董事長任志強攜全額人民幣支票南下深圳。距簽合同還有一天時間,我仍覺得不踏實,要求鬱亮再次打電話落實。
陳總爽快回答:“明天。見支票,簽合同。”
翌日上午,任志強還在飛深圳的路上。我卻接到母公司一位副總的電話:“陳總不賣萬科股票了。”
“人家帶著支票在路上,你讓陳總自己和黃先生、任總解釋吧。”
“陳總交代我來接待請吃飯,他有事不能出面。”
“這……”我只能在心里罵。誰讓他是你的大股東呢,還要增資擴股啊!
兩天後,再次約陳總談擴股,絲毫沒有歉意的陳老板既不願意放棄大股東的地位,也不同意擴股。
“你這不是有意刁難嗎?”
這股怎麼擴?我忍無可忍地一巴掌拍向茶幾的玻璃板,擺出鬥雞的架勢,按成都球迷的說法,“雄起”!
情緒已經失控。如果不是親身經曆,無法感受個中滋味。
這巴掌沒把玻璃板拍碎,卻關閉了母公司同意擴股的大門。

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