我贏定了:鮑威爾生活和領導的藝術 科林.鮑威爾著

鮑威爾的書-我贏定了

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我贏定了:鮑威爾生活和領導的藝術 科林.鮑威爾著

商品描述

 

  • 產品名稱 : 我贏定了:鮑威爾生活和領...
  • 書名 : 我贏定了:鮑威爾生活和領導的藝術
  • 定價 : 115元
  • 出版社名稱 : 湖南文藝出版社
  • 出版時間 : 2013年02月
  • 作者 : (美)鮑威爾
  • 譯者 : 張強
  • 紙開本 : 16
  • 書名 : 我贏定了:鮑威爾生活和領導的藝術
  • ISBN編號 : 9787540459116

 

 

 

 

 

 

 

·美國國務院、世界500強都在學的頂級領導藝術培訓課
  ·看德魯克,不如研究鮑威爾!
  ·美國第一位黑人國務卿、全美青年勵志偶像鮑威爾親授領導力秘訣
  ·馮侖、徐小平鼎力推薦!
  ·鮑威爾領導力,跟隨成功者的足跡,引爆職業潛能,你也可以成就自己!
  1. 《我贏定了:鮑威爾生活和領導的藝術》為美國第一位黑人國務卿親述領導藝術,也是國家級領袖人物第一次論領導力
  2.《我贏定了:鮑威爾生活和領導的藝術》是作者給美國國務院、世界500強開設的高級領導藝術培訓課內容,更加充實系統化後現公開出版
  3.由知名企業家馮侖、徐小平鼎力推薦,二位非常推崇鮑威爾本人的領導才能和領導品德
  4.《我贏定了:鮑威爾生活和領導的藝術》內容風趣,通過爆料國際名人私底下在職場的那些事,如作者跟基辛格、賴斯、里根、小布什,他的手下、同僚,及其他國家領導人,講述領導力,極具故事性和勵志性。
  5. 《我贏定了:鮑威爾生活和領導的藝術》是繼德魯克的理論主義、稻盛和夫的精神主義之後的真正實戰主義的典範。



內容簡介

《我贏定了:鮑威爾生活和領導的藝術》是美國第一位黑人國務卿科林?鮑威爾,給全世界有志從事管理和成為領導者的人們的領袖藍圖。鮑威爾出生在紐約黑人貧民區,畢業後參軍,多次被越級提拔,從基層士兵做到四星上將、三軍統帥,2001年受小布什邀請擔任國務卿。之所以能夠在美國軍界和政界平步青雲,鮑威爾靠的是自己傑出的領導才能。憑此,他擁有了意料之外的精彩人生。
本書是鮑威爾卸任後對自己人生和領導經驗的總結。書中充滿了生動的經曆和動情的體驗,其中有他從移民家族獲得的言傳身教,在軍隊里摸爬滾打的感悟,作為軍隊最高指揮的經驗,還有在四任總統班子中供職的體會。鮑威爾天生是個會講故事的人,他總能用溫馨的故事和恰當的比喻告訴我們在職場內外獲取成功的秘訣。
本書極具思想性和啟發性,精彩程度超乎想象,必將給讀者以鼓舞和激勵,幫助我們走向未來的領袖之路。

 

作者簡介

科林·鮑威爾(Colin Powell)1937出生於美國紐約,美國四星上將。在美國四任總統(里根、老布什、克林頓和小布什)班子中擔任過不同的高級職務。由於其辦事沉穩,實戰經驗豐富,德高望重,2001年被小布什邀請出山擔任國務卿,也是美國史上的第一位黑人國務卿。在世界範圍內,或許鮑威爾沒有克林頓、小布什、奧巴馬名氣大,但是在美國的軍界、政界和外交界,鮑威爾更享有威望。他任國務卿時支持率曾高達80%以上,遠高於奧爾布賴特、賴斯和希拉里。他就像一瓶老酒,時間越長越顯得珍貴。

協助撰稿人——
托尼·科爾茲(TonyKoltz)美國著名作家,曾與美國著名軍事作家湯姆·克蘭西合作撰寫了弗萊德·弗蘭克斯將軍、查克·霍納將軍、卡爾·史汀納將軍、安東尼·津尼將軍等人的回憶錄,還和津尼將軍合作撰寫有另外兩本書。現居紐約。

譯者——
張強:華中師範大學教授,博士生導師。從事英美文學、比較文學和文學翻譯等方面的研究。譯有多部外國著作。

 

目錄

第一章 我的“13條守則”
1.事情沒你想象的那樣糟糕,早上起來一切都會變好
2.發一通脾氣,過去就算了
3.不要將榮辱系於一時得失,否則小小的失意也會讓你感覺顏面掃地
4.有志者事竟成
5.小心決斷,以免自食其果
6.不要讓不利因素妨礙你做出明智的決斷
7.不要替他人做決定,也不要讓他人替你做決定
8.關注細節
9.與下屬榮譽共享
10.頭腦冷靜,待人寬厚
11.明確目標,嚴格要求
12.不要受制於恐懼和反對者
13.永遠樂觀就是一項戰鬥力
第二章 了解你自己,做你自己
1.盡力盡責,因為有人看在眼里
2.掃大街的人
3.一心忙事業的渾球兒
4.友善無敵
5.做領導的就是來解決麻煩的
6.開戰時領導者應該在哪里
7.從地基到塔尖--提拔下屬的原則
8.提拔人才不只看表現,還要看潛能
第三章 帶隊伍的藝術
1.用人不疑
2.相互尊重
3.領導要像母獅培育幼獅一樣對待下屬
4.不要放過任何一個錯誤
5.我更看重一線工作人員的意見,而非其領導
6.一定要有些有個性的下屬
第四章 快節奏信息時代的領導力
1.及時更新大腦軟件
2.務必告訴我你知道的一切
3.務必及早告知我
4.務必警惕首批報告
5.需要認真面對的五類觀眾
第五章 為達目標,要有150%的投入
1.新人須知
2.一支隊伍,一個目標
3.全力爭勝
4.讓下屬愉悅地執行你的指令
5.是解決問題,還是在制造新的問題?
6.30天後,你來擔綱
7.卓有成效的“後查機制”
8.松鼠逸聞--與里根總統共事學到的
9.如何召開各種會議
10.必須有可以替代的人
11.到站了,就下車
12.該放手時就放手
第六章 戰爭與外交中的領導藝術
1.“鮑威爾兵法”
2.“陶瓷倉法則”
3.2003年2月5日,我在聯合國的演講
4.解決佩島之爭
5.比薩和牛奶
6.戴安娜王妃的堂兄
7.我的演講生涯
8.在路上
9.人家給我送的禮
10.巔峰和穀底
11.熱狗外交
12.出發獻禮
後記
致謝
中文版附 鮑威爾升遷路線圖

 

媒體評論

我對鮑威爾本人很崇敬,他是美國真正意義上從草根、底層,憑借個人實力達到權力巔峰的領導人,他在做人、做事上都很有一套。《我贏定了》是鮑威爾對自己以往人生經驗和領導藝術的總結,尤其是書中前面部分提高的13條守則,早已廣為人知,對於管理者來說十分具有參考價值嗎,我推薦這本書。
——馮侖

不管是在美國,還是在中國,乃至全世界,人們都有一個渴望,就是通過個人奮鬥,實現自己的夢想。鮑威爾就是實踐這個夢想的最高典範之一。他從小就顯示出了卓越的領導才能,並自覺把這一才能發揮到了極致。每個中國的年輕人都應該看看鮑威爾是如何善用自己的天賦,一步步實現其人生夢想的。
——徐小平

這是第一次國家級別的領導人論領導藝術,鮑威爾將軍是少有的實戰經驗豐富的國家元老,這是一本難能可貴的書。
——哈佛商業評論

鮑威爾將軍在本書中講訴很了多生動有趣的故事,通過這些故事他告訴我們怎麼做一個能擔綱重任的領導,在自己的職業道路上步步高升。這本書不僅適合職場中的管理人員閱讀,一般的年輕人也應該看一看。
——華盛頓郵報

鮑威爾先生用幽默而親切的語言給我們講述了他在學生時代、軍隊里、外交界,政界,以及與國際名流交往的軼事,大量的警句、忠告,顯示了他老練的領導藝術,他也講述了在職業生涯中的遺憾,毫無保留地告訴我們作為領導人需要的謹慎、清醒和勇氣。
——出版周刊

 

在線試讀部分章節

 

不要替他人做決定,也不要讓他人替你做決定
部隊教育我們必須對“自己以及隊伍的勝敗”負全責。既然最終負責的人是你,你就得做出自己的選擇,不要因他人的壓力和意願而改變。
這並不意味著你只能獨立地甚至孤獨地做決定。你需要征求他人的意見,征求周圍人的意見,征求那些想法充分、了解你需求的人的意見。你也要清楚,很多時候你的決定會對這些人產生影響,因此他們的建議往往會朝向對他們有利的方向,對你則未見得有好處。永遠記住,在掌控全局的基礎上形成的直覺才是你做出決斷最堅實的基礎。
當然,有時候拿主意的人不是你,像部隊里就經常出現這種情況,你得適應。
1985年,我被推薦擔任駐德國美軍步兵師師長。我渴望得到這份任命——這是所有步兵指揮官夢寐以求的職位,而且當時我正盼望著回一線部隊任職。但陸軍司令部決定讓我繼續在五角大樓供職,擔任國防部長卡斯帕·溫伯格的高級軍事顧問。
1年後,我終於可以離開五角大樓前往德國擔任部隊指揮官了,這次是去做軍長。我興高采烈地去上任了,但只過了半年,我又被調回華盛頓做國家安全顧問助理。這樣一來,我的軍旅生涯似乎就要終結了,因此我對此項任命表示抗拒,我的理由是如果非讓我出任這個職務,那要總統親自給我打電話。結果總統真的打電話來了,我只好離開了部隊。11個月後,我成為國家安全顧問,一直幹到里根總統那屆任期結束。
很難判定陸軍司令部對我任命的是是非非,很多任命最終讓我受益匪淺。但在離開部隊之後,我還是可以更加隨心所欲地依照自己的直覺做出自己的決定。
人往往經不住別人的吹捧,會輕易接受某項工作。我離開國務院後,一些機構,主要是金融機構,就來遊說我前去擔任高級管理職務。工作並不怎麼吃力,報酬卻高得驚人。他們跟我說,我不用弄懂銀行、金融或境外經貿操作,如對沖基金和金融衍生品等概念,到時自會有專家來幫我解決問題。一家投資銀行狂追不舍,一再強調高額的報酬和誘人的頭銜。這些東西著實有誘惑力。
我清楚這些職位能給我帶來的經濟和社會效應,但我本能地拒絕了。
他們真的需要我為他們做什麼嗎?或許他們只是需要我所能帶給他們的光環呢?我的直覺告訴我,他們不過想讓我去做迎賓和司儀。事實上我對相關行當一無所知,也無興趣去了解。我對金融尤其不感冒。他們想替我做決定,但我堅持自己做決定。
有個好友堅定了我的初衷。吃午餐時我告訴他別人提供的這些職位,他聽完了淡淡地說:“幹嗎要穿別人的T恤呢?你有自己的行頭。穿自己的衣,走自己的路,多自在。”
事實證明,我的直覺接下來幫我做出的這個決定不僅是對的,而且可以說極具遠見。那些承諾給我高薪的其實都只是紙上談兵,在2008年的金融危機和接踵而至的經濟蕭條中,那些許給我高級職位的公司不是倒閉就是瀕臨破產。我很高興我躲過了這一劫。
與1995年我從部隊退役兩年後的經曆相比,這些誘惑倒也不算什麼了。那2年我淡出公眾的視線,享受自己的生活,寫寫回憶錄,有時在國內做個演講,順帶旅遊一番,相當愜意。但我的自傳一經發表,我就連續6個月到各地簽名售書,弄得名氣比以前還大。粉絲們熱情高漲,這種結果是我始料不及的。每次露面都會聽到讓我重返政壇的呼聲。人們認為我是競選總統的熱門人選,這份誘惑實在太大了。
盡管我從無政治抱負,但各方勢力都催促我參選總統。我的內心很糾結,不知道對我、我的家庭和我的國家怎麼做才好。我向朋友和專家諮詢,也仔細聆聽那些希望我參選的新朋友的建議。內心湧動著的強烈的本能告訴我,我有責任和義務參選,因為我知道該如何管理這個國家和怎樣彌補我眼中的漏洞。但同時我的另一個直覺又告訴我,參選總統對我本人而言將是災難性的抉擇。我陷入了左右為難的境地。
我為是否參選總統而糾結不已的那2個月,是我人生中最艱難的2個月。我特別矛盾,眼見著就瘦了,晚上也睡不好。家里人也意見不一,讓我更加為難。一些最親近的朋友並不贊成我參選總統,但如果我選擇參選總統這條路,他們也會一路支持我。他們像我自己一樣了解我,認為競選總統對我沒有益處。
最終還得我自己做出選擇。促使我做出最終決定的原因是,我不會在某天早上醒來突然覺得自己應該成為總統,也不會激情四射地希望贏得一場競選的勝利。我不是搞政治的料,肯定不是。這樣一想,我神清氣爽,該怎樣做決定也就明了了,這不再是一個困難的決定。
我幾乎每天都問自己會不會因此留下遺憾,回答是,不會。這是我的決定,我們家的決定,是正確的決定。我無怨無悔,也不會再考慮這個問題。我繼續前行,找到了完成自己報效國家的心願和責任的工作。這樣做讓有些人失望了,但也有人感到欣慰。這就是我的決定,它只能是這樣的決定。
30天後,你來擔綱
以前還沒實行電腦化操作、采用集中管理系統的時候,管理一個步槍連是件非常有趣的事情。全連的所有財產都要登記在一個財產簿上,那是一個普通的分類賬本,賬目都用鋼筆記錄。新連長在上任之前,會和即將離任的老連長各自擬訂一份所有財產的詳細目錄,把每一支步槍、每一個床位、每一把椅子、每一張桌子、每一面床單等等全都開列出來。如果不見了什麼東西,即將離任的老連長必須去找回來,找不到就必須賠償,也可以通過一種叫作“調查報告”的程序進行補救。新連長上任後,有30天的時間來檢查是否還缺了什麼東西或是出了什麼差錯。如果30天內他又發現丟失了什麼東西,新連長就要采取措施,讓前任連長來解決問題或是讓自己免於追究責任。
這就是我們常說的:“30天後,你來擔綱。”在第31天,如果出現了任何差錯或問題,那就是你的責任了。我喜歡這種一目了然的責任追究制度。沒有人發牢騷,沒有人有怨言,也不會有人推卸責任。最重要的是,不必浪費時間試圖避重就輕,也不要責備不相關的人。如果你已經過了自己的免責期,那一切都已經遲了,你就該承擔責任。
如果是接管一支連級以上的部隊,那解決這些交接問題的方法就顯得複雜一些,通常采取的辦法是所謂的“三個信封攻略”法。即將離任的指揮官會給新指揮官三個信封,分別標明“信封一”“信封二”和“信封三”,並且告訴新指揮官,如果遇到問題,一定要按照順序依次打開。
新指揮官光榮上任了。可是,過了大概一個月,問題來了,他打開第一個信封,只見里面寫著:“都怪我。”借著這封信他可以免於承擔責任,甚至可以抱怨自己接到的是個爛攤子。雖然後來問題解決了,但沒過幾個月,麻煩又來了。他只得打開第二個信封,只見里面寫著“整頓”二字。於是,他馬上開始著手制定整頓方案,努力改變部隊的局面。最後,部隊大變動,人員和崗位都來了個大調整,整個部隊似乎面貌一新。但新面貌只是外表光鮮,內部的問題並沒有解決,每個人都不知所措、茫然困惑。
事到如今,指揮官再也不能算新來乍到,無處可以推卸責任,他已陷入絕境,憂心忡忡。絕望之下,他打開了最後一個信封,只見里面寫著:“准備好三個信封吧。”收拾不了這個爛攤子,負不起這個責,那就只能讓賢走人了。
可惜,新當選的政客們從不信奉“三個信封攻略”。他們只會竭力把責任推到前任身上。如果出了什麼問題,就跟他們什麼關系都沒有;但要是一切進展順利,就歸功於他們自己的不懈努力,好像唯有他們才可以力挽狂瀾。即使他們和前任是同一個政黨,他們也會對前任嘀嘀咕咕、指指點點。
如果你的前任做得不怎麼好,你也不用說什麼。朝前看,既然現在你是負責人,那就負起責任來。永遠記住:“現在是你在擔綱。”
必須有可以替代的人
在美國南北戰爭最艱苦的時期,林肯總統時常會騎馬離開華盛頓市區,前往市北郊一個涼爽的山崗上的一個電報局,躲避炎炎夏日。時光荏苒,電報作為電信業一項最早、最偉大的革命性發明,如今也已經被衛星通信和互聯網技術所替代。當年,林肯總統就是坐在電報局里接收來自前線的最新消息的。
一天晚上,電報局收到一份電報,詳細報告了北方軍在戰場上的又一次失利消息:在弗吉尼亞的馬納薩斯附近,北方軍遭到南方軍騎兵的突襲,1名准將和100匹馬被南方軍俘獲。報務員注視著林肯,只見他跌坐在椅子里,讀完了這條最新戰報後,輕輕地歎了一口氣,說:“損失了100匹戰馬,實在是太可惜了。”
報務員忍不住問他:“總統先生,損失了1名准將難道不可惜嗎?”
林肯回答說:“只需5分鐘,我就能重新任命1名准將,但要想再找來100匹戰馬,談何容易!”
我升為准將的那天,一個朋友把這句話夾在相框中送給了我。之後無論做什麼工作,我都會把相框掛在我書桌的正上方。作為領導,我的職責就是管理好我的人馬,挖掘他們的潛能,確保他們按照我指定的方向奔跑。我順便也要培養接班人,在我離開之後要有人能勝任准將之職。
總參謀長伯尼·羅傑斯將軍在歡迎我們班59名新擢升的准將時,對我們致辭說:“如果我把你們都放到一架飛機上,假若飛機失事,你們全體遇難,這個班的花名冊上還是會出現59個人的名字,他們還是會和你們一樣出色。這是不成問題的!”
在即將展開“沙漠風暴行動”的時候,諾曼·施瓦茨科普夫將軍病倒了。諾曼是可以成功實施我方計劃的首要人選,但我不能把計劃的成敗系於一人身上,必須有可以替代的人。為防不時之需,我心里早已備好了一個人選;我的上司,國防部長切尼,也知道我會推薦誰。
馬克斯·瑟曼將軍於1989—1991年擔任南方司令部的指揮官,我們在巴拿馬推倒曼紐爾·諾列加的行動就是由他策劃、實施和指揮的。馬克斯是我心中最了不起的軍人之一,也是我最親密的朋友之一。在對伊拉克的攻勢順利展開後,馬克斯被確診患了癌症。在治療初期,他依舊肩負著南方司令部的管理職責。又過了幾個月,他需要接受治療的次數明顯增多,他的工作嚴重影響了他的治療。國防部長切尼和他也是親密的戰友,實在不想撤換他。但最終,我還是說服了切尼,換人勢在必行。馬克斯本人對此深表理解,有戰鬥就有人員傷亡,但雖有人員傷亡,戰鬥還得繼續,完成任務以及保護戰馬永遠是第一位的需求。後來,馬克斯還是因癌症去世了。
早年在德國的時候,我還是一名年輕的中尉,在比爾·路易塞爾上尉手下做副手,擔任步兵連的執行官。我們在戶外拉練,開展等級考核,檢驗我們的戰備狀態,這是一項要盡力接近實戰的演習訓練。戰鬥進行到第二天晚上,我們鏖戰正酣的時候,評估員宣布比爾陣亡,讓他終止了訓練,由我接管對全連的指揮。我們熬過了那個晚上,圓滿完成了演習任務。一切得歸功於比爾,是他讓我不斷學習軍事知識和技術,堅持對我進行培訓,讓我深入了解他的戰術思想和計劃,正因為這樣,他不在的時候我才能勝任連隊的指揮任務。
在與我打過交道的人中,我見過太多自以為是的家夥,他們覺得自己就是每天早上讓太陽升起的力量源泉,沒有了他們,世界就會缺少光和熱。我也見過太多的人,他們早已不能擔當重任,卻遲遲不肯交班。我也見過太多的領導,他們從不考慮接班人的問題,不考慮組建領導梯隊;太多的領導人缺乏安全感,不願意面對終有一天自己將被取代的事實。
我還見過太多的領導,明知道所謂的“無可替代之人”實際上阻礙著一個單位的發展,他們也不願坦然面對。做領導的有責任時常考察自己的團隊,裁撤沒有作為的成員。優秀的下屬很清楚哪些職員表現不佳,他們希望領導能痛下決心,壯士斷臂。
如果不進行必要的人員裁撤,再優秀的下屬也會隨之懈怠。但是如果領導明智,人事安排妥當,消極的情緒就不會再籠罩在團隊上空。
即使是由最卓越、最寶貴、最成功的人才組成的團隊,有一天也可能會失去競爭力而變得效率低下。對於無能力完成任務的人,做領導的要有把他們撤換下來的准備。不要把一群無能的下屬換過來調過去,這種重組沒有意義。要不就對他們進一步培訓,要不就換一個合適的崗位,要不就幹脆解雇他們。從長遠來看,你其實是在幫助這些人;就近期而言,這對你的團隊大有裨益。

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